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万得城基因:满足中国消费者购物心理

发布时间:2018-10-11 13:55:55 已有: 人阅读

  进入一个新市场半年便更换CEO,这对企业来说并不是一个好消息。新上任的中国区CEO浦绍博(Frank Bulbssalb)也深知这一点。履新第二天,他便分别约见在上海已有的三家门店的店长交谈,一谈就是四个小时。店长们被告知万得城接下来会继续在上海投资,吃了一颗定心丸。

  除此之外,在第一次与媒体见面的兴发娱乐发布会上,浦绍博公布了雄心勃勃的加速开店计划。“在未来的某年将以每年100家的开店速度在中国进行扩张。”浦说。而这在外界看来,如此声明有过于高调之嫌。

  这种态度不无道理。今年3月,同样代表家电零售商先进模式的百思买品牌,关闭了中国所有门店。这多少表明中国消费者对于家电购物的需求,偏重价格甚于服务质量。对于市场的误判使百思买进入中国五年未能盈利。而另一方面,本土零售商的盈利模式越发成熟,苏宁的扩张已深入三四线城市,并且行有余力开始打造网上商城—苏宁易购。外资零售商对苏宁们来说谈不上“威胁”,反促进自身调整,比如逐渐开放陈列提升消费者购物体验。

  浦绍博理应对此了如指掌。早在11年前,他将自己作为股东之一的消费电子、IT和电信外设科技产品公司威运高(Vivanco)的工厂设立在中国,并和中国的零售商成为合作伙伴。去年万得城在淮海路开店时,浦绍博作为采购副总裁协助与中国供应商的谈判。面对在中国的后发不利,浦绍博颇有信心:“万得城在中国之前进入的16个国家,在每一个市场,我们都会碰到当地非常成熟的竞争对手。”至今,万得城还从未退出其中任何一个。

  据其官方网站数据显示,截至去年年底,万得城淮海店开业两个月销售额900万欧元。仅半年,便已开出3家门店,且有4家门店选址已经签订。加速扩张的战略可能是在一两个月之前确定的。浦绍博告诉《环球企业家》:“原本的计划是我们的试水时期要到明年,但是我们现在已经结束了试水期。”种种迹象表明,万得城并不是另一个百思买,他有自己的企业基因。

  万得城最近开张的大华店店长徐飞去年从百思买转投万得城。和旗舰店不同,大华店是典型的社区店。4500平米左右的面积,是旗舰店的一半;25000个单品却占淮海店的70%左右。从整个行业来看,社区店的模式盈利时间相对较快,但竞争却更为激烈。在大华店周围三公里的商圈,除了180万的潜在顾客,还有两家永乐,苏宁、国美、大润发、各一家。

  面对六个强劲对手,万得城重申自己的理念“要经营一个具有当地商圈特色的门店”。为此,刚经营了两个月,徐飞便对店面进行调整。原本,三楼iPad周围,陈列着打印机品类。但据员工观察,顾客买完iPad之后,需要走很远挑选附件,并不方便。徐飞听取这一意见一周后,iPad周围区域挂满了色彩丰富的相关配件,而改动后的配件销售增长逾20%。

  即将改变的是吸尘器销售区。吸尘器的品类占较大空间,奇怪的是,在锦绣社区店销路非常好的吸尘器在大华怎么也卖不动。“销售数据告诉我一定要采取变化了。”徐飞说。徐飞决定把货架调整给更畅销的品类。“接下来是要到吃火锅煲汤的季节了,这两个品类现在只有一条货架,要扩大一倍。”

  百思买所有门店陈列由总部统一规划,店长不可自行调整,主要负责营运及员工服务的培训。而在万得城,店长甚至不用上报,自己就可以根据店内销售数据随时调整陈列。“在这里工作是真正有主人翁精神。店长负责宣传单、客流、价格、陈列以及成交。”徐飞说。前任CEO汤旺涛曾经跟徐飞说过:“如果门店销售差,你没办法怪任何人;如果销售好,所有功劳都是你一个人的。”

  百思买在中国市场失利的一个重要原因在于高高在上的价格。万得城会卖219元的电饭煲,消费者不会在百思买找到,那里的电饭煲最低标价也要600多元,而正因此,百思买流失了中国市场大部分的中低端消费者。

  一次,徐飞在一家竞争对手店内看到一台售价200元的洗衣机,立刻要求他的部门经理进一个价格更便宜的。部门经理马上联系供应商购入一台价值199元的洗衣机—万得城所有主通道的第一个产品是全场该品牌最便宜的。这会形成一种奇妙的心理预期:“他首先看到你有很便宜的东西,便会更有耐心在这个区域走动。”徐飞说。“最关键的是要找到顾客的需求。反应速度要比任何竞争对手都要快。”

  万得城深谙中国消费者“货比三家”的消费心理,并竭力予以满足。徐飞的店员每天都去附近的国美、苏宁门店进行价格试调,由于这两家存在讨价还价的方式,员工必须要问到暗价,以确保最畅销的产品在万得城的价格更具有竞争力。

  问题是,店面租金日益高涨,相比苏宁、国美,万得城需负担额外的员工费用,且与供应商还未形成强势的谈判优势,万得城的利润从何而来?

  大华店开店选取单品的方式是,要有万得城已开门店好卖的商品,以及附近6家竞争对手的商品。此外,还要多出20%的商品,这是让顾客来万得城的理由。

  而这多出的20%的产品也正是万得城利润的所在。“主打商品是带来客流的,附件是带来毛利的。”徐飞说。

  另一部分是延保服务。万得城员工进入公司第一天就会被要求,当顾客购置相机时,要给对方卡、镜头和延保。徐飞为店员制定了“销售额、毛利额、配件的附件占比、延保服务的占比、成交率”这五个指标,这些指标中有三个与利润有关。

  “我计划两三年这家店能够盈利。接下来到了十一家电的旺季,那时的数据会让我更清晰地判断这家店的盈利时间。”徐飞说。

  尽管距离每年新增100家门店的目标尚远,但万得城加速的决心已经显现。“目前万得城在中国只有三家店,所以这意味着我们的谈判筹码没有他们强。这导致我们在主件的产品的后台返点和前台毛利上没有他们好。但是店铺迅速增加的话,这个差距绝对会压缩。”徐飞说。

  目前,万得城没有总仓,每家店利用万得城系统自行安排和供应商下单。“订单是分开订,但最终和供应商合作都是组合在一起的,包括年终销量返点。如果要做促销,也是三家店起来进行谈判。”浦绍博告诉《环球企业家》。“我们面对消费者的每家店是分权的,但是不代表我们内部也是分权的。”

  一旦万得城的店数迅速增加,毛利率就能达到竞争对手的水平。原因在于,万得城附件的销售量是对手的十几倍,毛利商品占比高出对手很多。而迅速扩张最大的压力来自于好的物业以及合适的租金。来到中国的第二周,浦绍博在和业主的签约仪式上喝了半斤茅台。

  在他看来,中国的业主对于万得城特有的“新”家电模式深表欢迎。但对于日益上涨的租金,浦也坦言:“租金是在不断上涨,我们并不一定总能以最好的价格拿下,但是我们会和业主保持一个很好的关系以达成成交。”

  大华店带给万得城的成功经验在于,其位置是新的购物广场临街口。这个购物广场不仅有饭店,还有电影院,它们对提高客流量帮助很大,而周围只有三家竞争对手互相对望。开业两个月,大华店旁边的两家永乐销售额相加还不到其一家店的销售额,苏宁只是其销售的几分之一。“现在整个上海国美、永乐加起来有200家左右,苏宁是不到100家,但我们单店销售额比竞争对手都高。”徐飞说。这意味着,万得城只需20至30家便能打平苏宁100家店的销售额。

  当然,倘若万得城有更大的生意规模及更强的品牌影响力,谈判时便会占据更有利的位置。对此,万得城中国区新帅也要说服自己有足够耐心。“我们希望成为进入的每个市场的老大,但我们不会为了市场份额而牺牲利润。所以我们要在扩大销量以获得议价能力与获得利润之间做到平衡,”浦绍博说,“没有一家公司能在进入一个新市场半年后就能盈利,之后的多年我们都将会是一个投资阶段。”

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